El sistema de abastecimiento de Cataluña ha vivido en los últimos años una prueba de estrés real. La sequía ha dejado de ser un escenario teórico para convertirse en una variable operativa que condiciona decisiones técnicas, económicas y políticas. En ese contexto, el modelo basado en recursos convencionales muestra sus límites y obliga a acelerar una transformación estructural del sistema.
ATL está en el centro de ese cambio. La entidad ha pasado en apenas unos años de un esquema de explotación relativamente estable a gestionar un ciclo inversor sin precedentes, con el objetivo explícito de reducir la dependencia de la lluvia y garantizar el suministro en escenarios cada vez más inciertos. Esto implica no solo nuevas infraestructuras, sino también decisiones complejas sobre financiación, tarifa, energía y capacidad de ejecución.
Su director, David Vila, aborda en esta entrevista las claves de ese nuevo modelo: el papel de la financiación europea, la necesidad de revisar la tarifa, la integración de nuevas infraestructuras y los límites reales del sistema. Un análisis que sitúa el debate donde está hoy: en cómo sostener, técnica y económicamente, el abastecimiento de un servicio esencial.
Pregunta: Hace dos años, con los embalses al 15%, usted nos dijo que en el horizonte 2029 ATL sería capaz de producir más de 400 hm³ anuales de agua no procedente de la lluvia. Hoy esa cifra está plasmada en un plan de inversiones de 1.404 millones de euros. ¿Cómo se financia un plan de esta magnitud sin aportaciones directas del presupuesto de la Generalitat?
Respuesta: La financiación de un plan de esta magnitud se basa en tres pilares. En primer lugar, el recurso de la financiación europea a largo plazo, especialmente a través del Banco Europeo de Inversiones. En segundo lugar, la actualización progresiva de la tarifa en alta, que durante años estuvo congelada y que ahora debe reflejar el coste real de garantizar el servicio. Y, en tercer lugar, la colaboración institucional en proyectos financiados con fondos europeos, como es el caso de las desaladoras.
Este modelo permite ejecutar un volumen de inversiones sin precedentes sin recurrir a aportaciones directas del presupuesto de la Generalitat, manteniendo al mismo tiempo la sostenibilidad financiera de ATL.
"La financiación de un plan de esta magnitud se basa en tres pilares: financiación europea a largo plazo, tarifa en alta y fondos europeos"
P.- El préstamo del BEI de 260 millones, ampliable a 360 con el Fondo de Resiliencia Regional, se firmó con gran visibilidad institucional. ¿Qué condiciones financieras tiene esa operación, qué retorno exige el BEI en términos de ejecución y a qué plazo necesita ATL para amortizar esa deuda?
R.- El acuerdo con el Banco Europeo de Inversiones es una operación estratégica porque proporciona financiación estable a largo plazo para infraestructuras críticas de adaptación climática. La primera de las condiciones financieras para este tipo de operaciones corresponde siempre en disponer de una tarifa que permita la devolución del préstamo. A partir ahí, las condiciones son siempre mucho más favorables que las que ofrece la banca comercial.
"El BEI financia el 75% de las obras a ejecutar en el período 2024-2029 con un plazo de amortización de veintinueve años"
El BEI financia el 75% de las obras a ejecutar en el período 2024-2029 con un plazo de amortización de veintinueve años. Este largo plazo nos permite suavizar el impacto económico de esta operación.
Por último, para cada uno de los desembolsos que se van produciendo, hay que fijar el tipo de interés aplicable, ya sea fijo o variable. Por ejemplo, para el último desembolso de 50 M€ se aplicó un Euribor variable + 0,681 puntos.
P.- Las desaladoras de Tordera II y Foix, con una inversión conjunta de unos 500 M€, las promueve y financia Acuamed con fondos Next Generation. ¿Qué papel tendrá ATL en su operación una vez construidas y cómo se está diseñando la transferencia de estas infraestructuras?
R.- Ambas entidades, Acuamed y ATL, coincidimos desde el primer minuto en que ATL debía ser parte activa de esta operación, ya que, una vez finalizadas las obras, será ATL quien operará estas infraestructuras.
Esta voluntad queda recogida en el convenio a formalizar entre ambas entidades, en el que se incluye, por ejemplo, la creación de un comité técnico mixto con el compromiso de cogestionar y codirigir todas las actuaciones desde el inicio. Esto incluye nuestra participación en la redacción de los pliegos, así como la colaboración en la valoración de las ofertas con carácter previo a su adjudicación.
Por otra parte, en esta fase inicial asumimos directamente la responsabilidad de realizar las expropiaciones, al entender que es mejor gestionarlas desde la proximidad. Esto supone, además, que los terrenos ya sean propiedad de ATL, lo que facilitará la futura transferencia de la infraestructura. Técnicamente, esta transferencia tendrá lugar una vez finalizados los dos años de operación que realizará la empresa adjudicataria, mientras que la titularidad efectiva de las instalaciones se producirá una vez recuperada la inversión realizada por Acuamed.
P.- La ETAP del Ter entró en obras en enero de 2025 con 130 M€ de presupuesto. Es una planta de 1966 que debe adaptarse a caudales reducidos por la Mesa del Ter. ¿Es realista el plazo de 48 meses y cómo se mantiene la producción durante una obra de esta envergadura en una planta que abastece a más de la mitad de la población metropolitana?
"Para financiar íntegramente el plan de inversiones la tarifa pasaría de 1 €/m3 actual a 1,46 €/m3 en diez años"
R.- La ETAP del Ter es una infraestructura histórica, construida en 1966, que ha sido clave para el abastecimiento metropolitano durante décadas. La obra que estamos ejecutando supone una modernización profunda para adaptar la planta a nuevos escenarios hidrológicos y a caudales más ajustados, para dar cumplimiento a los Acuerdos del Ter, que fijan unos umbrales máximos del agua de este río que se puede transferir hacia la zona metropolitana de Barcelona.
El plazo de 48 meses es exigente, pero se ha diseñado precisamente para minimizar los riesgos operativos. La intervención se realiza por fases y con soluciones provisionales que permiten mantener la producción de agua durante toda la obra.
P.- En enero de 2026, ATL integró las infraestructuras de TAIGUA y presentó en febrero el Plan Vallès Oest: 158 M€ hasta 2032. Terrassa pasó de gestionar su agua en alta a depender de ATL. ¿Cómo se ha gestionado esa transición con los municipios afectados y qué lecciones arroja para futuras integraciones?
Cualquier cambio a este nivel tiene su complejidad, básicamente porque incluye muchos elementos a tener en cuenta. Hablamos de Terrassa, que es la tercera ciudad de Cataluña en número de habitantes, pero hay que considerar que esta integración también incluye otros municipios como Ullastrell, Viladecavalls y Matadepera, y cada uno de ellos tiene su propia realidad en cuanto a la gestión del servicio y a las necesidades asociadas al cambio de operador.
Si a esto le añadimos la vertiente social representada por la subrogación de hasta veintinueve trabajadores de TAIGUA podemos entender mejor el análisis multicriterio que hay que aplicar para gestionar una transición de estas características.
No existe una fórmula mágica para este tipo de integraciones, porque cada una de ellas tiene sus particularidades. Pero mi recomendación, que compartiría con quienes deban liderar procesos similares, es generar una relación de confianza entre todos los actores implicados. Este clima solo se consigue dedicándole tiempo: desde la primera conversación sobre el tema hasta la integración definitiva ha transcurrido más de año y medio. Otro aspecto fundamental es la transparencia total durante la operación.
P.- ATL propuso en 2024 una subida tarifaria del 33% tras seis años de congelación y en esta revista nos dijo que la tarifa debería revisarse anualmente. En 2025 y 2026 ha habido nuevos ajustes. ¿A qué tarifa necesita llegar ATL para financiar íntegramente el plan de inversiones y cuál es el techo social y político de esas subidas?
R.- La afirmación de que la tarifa debería revisarse anualmente podría atribuirse a cualquier operador, ya que los costes derivados de la prestación del servicio se incrementan anualmente y deben repercutirse íntegramente en la tarifa.
Lo que estamos proponiendo no es una subida tarifaria inasumible sino un incremento asimilable al IPC, en torno al 3% anual. Para financiar íntegramente el plan de inversiones, la tarifa pasaría de 1 €/m3 actual a 1,46 €/m3, cifra que queda recogida en nuestro Plan Económico y Financiero para los próximos diez años.
En relación con el techo social y político, aquí tenemos un trabajo importante por delante, ya que se trata de poner en valor el hecho de garantizar el suministro de un bien básico, escaso en muchas partes del mundo y cada vez más expuesto a nuevos riesgos asociados al cambio climático. Mientras la población valore más la suscripción a plataformas de entretenimiento que al agua, la batalla está perdida.
"Lo que estamos proponiendo no es una subida tarifaria inasumible sino un incremento asimilable al IPC, en torno al 3% anual"
P.- En su artículo de enero de 2026 en iAgua, '¿Es el agua potable el nuevo petróleo?', usted defiende que el agua es un patrimonio colectivo y no debe financiarse. Pero ATL acaba de cerrar una operación de 360 millones con el banco de inversión más grande de Europa. ¿No hay una tensión entre el discurso de bien público y la dependencia creciente de instrumentos financieros de mercado para ejecutar las inversiones necesarias?
R.- No, en absoluto. El uso de instrumentos financieros es inherente a la gestión del servicio del agua, porque las inversiones en este ámbito son muy relevantes y la tarifa tiene una capacidad limitada para absorberlas. De hecho, se trata de una práctica habitual que se aplica desde hace muchos años.
Lo que es indiscutible es que el agua es un bien público, independientemente de que el modelo de gestión sea directo, indirecto o mixto, con la ventaja añadida de que se trata de un recurso que no puede deslocalizarse.
Cuando se opta por un modelo de gestión directa, es necesario recurrir a instrumentos financieros para ejecutar las inversiones. En cambio, cuando se opta por un modelo de gestión indirecta —ya sea mediante contrato de servicios o concesión—, la financiación la aporta el operador privado.
Por mi parte, no veo ninguna tensión en este aspecto, especialmente cuando existen mecanismos financieros que apuestan por el sector del agua por su carácter de inversión sostenible.
P.- La Generalitat cerró en marzo de 2025 el último pago a ACCIONA por la fallida privatización de ATLL: 103 M€ más que elevan el coste total a unos 480 M€. ATL nació precisamente de esa reversión. ¿Qué ha aprendido la entidad de ese episodio y cómo condiciona su estrategia actual el hecho de ser la respuesta institucional a un fracaso concesional?
R.- La privatización fallida de ATLL fue un episodio complejo que dejó una huella importante en la gestión del agua en Cataluña. Más allá de las cuestiones jurídicas y económicas, puso de manifiesto la importancia de contar con una gobernanza estable y clara para una infraestructura estratégica como el abastecimiento en alta.
ATL nace precisamente de esa reversión y con el objetivo de garantizar una gestión pública sólida, con capacidad técnica y con una visión a largo plazo.
Una de las principales lecciones es que las infraestructuras críticas requieren estabilidad institucional y planificación estratégica. En el caso del agua, además, esa planificación debe incorporar cada vez más la variable climática.
P.- Desde septiembre de 2025, ATL es el mayor cliente de L'Energètica con 345 GWh/año de consumo renovable y tiene en marcha un plan fotovoltaico propio de 7,3 MW. La desalación consume 182 GWh/año solo en la ITAM del Llobregat. Con la duplicación prevista de capacidad de desalación, ¿cómo evita ATL que la transición hídrica se financie con más emisiones de carbono y cuál es el coste energético real del metro cúbico que producirá en 2029?
R.- En los últimos años se ha hablado mucho de la creciente relevancia del binomio agua-energía. La transición hídrica que estamos impulsando implica un mayor peso de tecnologías como la desalación o la reutilización, que son más intensivas en consumo energético. Por tanto, es imprescindible que esta transformación vaya acompañada de una transición energética en paralelo.
Con L’Energètica hemos generado una simbiosis muy positiva que nos ha aportado un conocimiento muy valioso sobre la gestión energética y que nos está permitiendo reducir el coste de la energía en casi un 50 %. Esto lo hemos conseguido mediante una estrategia a largo plazo.
El hecho de disponer de directrices de explotación para el período 2026-2029 nos permite anticipar la configuración de las plantas, las necesidades energéticas de cada instalación y, a partir de ahí, prever los consumos futuros. Con esta información aplicamos coberturas energéticas que nos permiten atender la demanda evitando la volatilidad del mercado y posibles disrupciones derivadas de factores externos.
Gracias a ello hemos logrado estabilizar esta variable, que hoy sigue siendo la más relevante en nuestro presupuesto. Hemos fijado un horizonte real de coste energético del metro cúbico para 2029 inferior al que se pagó en 2025, que fue de 0,23 €/m³, ya que el mercado de futuros de la energía apunta en muchos casos a una tendencia a la baja del precio a medida que aumenta el peso de las energías renovables. De hecho, para 2026 la previsión es que el coste se sitúe en torno a los 0,16 €/m³.
"El uso de instrumentos financieros es inherente a la gestión del servicio del agua, porque las inversiones en este ámbito son muy relevantes"
P.- ATL ha pasado en tres años de invertir 30 M€ anuales a presupuestar más de 200 M€ en 2026. Eso requiere una estructura organizativa, una capacidad de licitación y una cadena de contratistas completamente diferente. ¿Tiene ATL la estructura técnica y de gestión necesaria para ejecutar este volumen de inversión, o existe un riesgo real de infraejecución?
R.- Evidentemente, seguirá siendo necesario reforzar la estructura técnica existente y mejorar la capacidad de gestión, algo que ya hemos iniciado tanto con la incorporación de personal como con la implantación de nuevo software que también integrará aplicaciones de inteligencia artificial para agilizar parte de los procesos de tramitación.
Merecería un debate específico aparte, la actual normativa de la Ley de Contratos, pero sabemos que la Comisión Europea ya ha iniciado la revisión de las actuales directivas de contratación pública con el objetivo de modernizar, simplificar y reducir la carga administrativa que supone este marco normativo. Sin embargo, esto no será suficiente a corto plazo, ya que al tratarse de una directiva europea, deberá posteriormente transponerse al marco normativo estatal.
Para terminar en clave positiva, en 2025 hemos certificado obra por un importe de 70 M€, más del doble de los 30 M€ mencionados anteriormente y, hoy en día, ya tenemos obras contratadas por valor de 116 M€, acercándonos al objetivo de los 200 M€.
Se trata de un reto organizativo importante, pero también de una oportunidad para modernizar profundamente el sistema de abastecimiento y prepararlo para el escenario climático del siglo XXI. En cualquier caso, un eventual retraso nunca debe suponer la renuncia a un nuevo modelo de gestión hídrica que avanza con firmeza y convicción.
